Quand le DAF part (démission, licenciement, retraite, burn-out), le dirigeant hérite d'un vide : signataires banque, clôture, covenants, relations investisseurs et dossiers fiscaux en cours. Les 4 à 7 mois de recrutement CDI laissent une saison critique sans pilote. L'intérim et le DAF externalisé comblent le trou avec un mandat de passation explicite.
Ce guide complète DAF intérim, onboarding 90 jours, externaliser la finance.
Cas terrain : industrie, 22 M€ CA
DAF CDI parti 15 mars. Clôture annuelle 31 mars, covenant banque 30 juin. Intérim 4 j/sem 8 semaines puis fractionnel 3 j/mois 12 mois pendant recrutement. Clôture J+12, waiver évité. Coût intérim 38 k€ vs pénalité covenant estimée > 80 k€.
72 heures après départ
Liste signataires, calendrier clôture, covenants, contacts EC/CAC, mots de passe coffre (légal), contrats en cours.
Passation documentaire
Databook 30 jours : forecast, dettes, litiges, notes fiscales. Voir checklist premier échange inversée pour sortant.
Arbitrage intérim vs fractionnel
Intérim si clôture < 90 j ou crise. Fractionnel si stabilisation puis recherche CDI.
Communication banque
Appel J+7 : plan 90 jours, pas surprise. Relation banques.
Recrutement CDI
Le DAF externalisé peut cadrer fiche de poste et tester candidats sur cas réel.
Mandat passation
Livrables nommés, date fin, propriété des fichiers. Contrat prestation.
Erreurs
Laisser l'EC improviser seul le pilotage. Promettre clôture sans ressource.
En résumé
Départ DAF = urgence gouvernance. Intérim ou fractionnel avec passation écrite sécurise banque et clôture.
Un dirigeant qui pilote la croissance sans tableau de bord mensuel partagé découvre les écarts en banque, pas en CODIR. Le DAF externalisé installe un rituel court : cash, marge, encours clients, dette à 12 mois, prochaine échéance fiscale. Cinq chiffres, une page, décisions traçables.
La relation avec l'expert-comptable reste centrale : le DAF prépare les cut-offs et les questions avant clôture, l'EC tranche les schémas. Le dirigeant n'est plus l'intermédiaire fatigué entre deux prestataires qui ne se parlent pas.
Comparer trois profils sur l'annuaire DafLine avant un mandat de six mois évite de confondre un pur conseil M&A avec un opérationnel de trésorerie. Demandez un exemple de livrable anonymisé et la fréquence des comités.
Un pilote de 90 jours avec objectifs écrits (forecast, clôture, dossier banque) permet de tester le fit sans engagement long. Le dirigeant valide la chimie et la capacité à vulgariser pour un comité non financier.
Les honoraires se négocient en forfait mensuel ou en jours : l'important est le périmètre stable et les livrables nommés. Un mandat flou génère des heures non prévues et de la frustration des deux côtés.
En période de tension, le DAF priorise : d'abord la banque et les salaires, ensuite les investissements discrétionnaires. Cette hiérarchie doit être actée avec le dirigeant pour éviter les débats émotionnels en CODIR.
Le dirigeant conserve la signature bancaire et les décisions d'investissement ; le DAF apporte cadence, chiffres et scénarios. Cette répartition doit figurer dans le contrat de prestation pour éviter les zones grises en période de crise.
Une PME qui double son CA sans renforcer la fonction finance augmente le risque d'erreur de prix, de retard de clôture et de tension avec les financeurs. Externaliser deux jours par mois coûte souvent moins qu'un poste junior isolé sans mentorat.
Un dirigeant qui pilote la croissance sans tableau de bord mensuel partagé découvre les écarts en banque, pas en CODIR. Le DAF externalisé installe un rituel court : cash, marge, encours clients, dette à 12 mois, prochaine échéance fiscale. Cinq chiffres, une page, décisions traçables.
La relation avec l'expert-comptable reste centrale : le DAF prépare les cut-offs et les questions avant clôture, l'EC tranche les schémas. Le dirigeant n'est plus l'intermédiaire fatigué entre deux prestataires qui ne se parlent pas.
Comparer trois profils sur l'annuaire DafLine avant un mandat de six mois évite de confondre un pur conseil M&A avec un opérationnel de trésorerie. Demandez un exemple de livrable anonymisé et la fréquence des comités.
Un pilote de 90 jours avec objectifs écrits (forecast, clôture, dossier banque) permet de tester le fit sans engagement long. Le dirigeant valide la chimie et la capacité à vulgariser pour un comité non financier.
Les honoraires se négocient en forfait mensuel ou en jours : l'important est le périmètre stable et les livrables nommés. Un mandat flou génère des heures non prévues et de la frustration des deux côtés.
En période de tension, le DAF priorise : d'abord la banque et les salaires, ensuite les investissements discrétionnaires. Cette hiérarchie doit être actée avec le dirigeant pour éviter les débats émotionnels en CODIR.
Le dirigeant conserve la signature bancaire et les décisions d'investissement ; le DAF apporte cadence, chiffres et scénarios. Cette répartition doit figurer dans le contrat de prestation pour éviter les zones grises en période de crise.
Une PME qui double son CA sans renforcer la fonction finance augmente le risque d'erreur de prix, de retard de clôture et de tension avec les financeurs. Externaliser deux jours par mois coûte souvent moins qu'un poste junior isolé sans mentorat.
Un dirigeant qui pilote la croissance sans tableau de bord mensuel partagé découvre les écarts en banque, pas en CODIR. Le DAF externalisé installe un rituel court : cash, marge, encours clients, dette à 12 mois, prochaine échéance fiscale. Cinq chiffres, une page, décisions traçables.
La relation avec l'expert-comptable reste centrale : le DAF prépare les cut-offs et les questions avant clôture, l'EC tranche les schémas. Le dirigeant n'est plus l'intermédiaire fatigué entre deux prestataires qui ne se parlent pas.
Comparer trois profils sur l'annuaire DafLine avant un mandat de six mois évite de confondre un pur conseil M&A avec un opérationnel de trésorerie. Demandez un exemple de livrable anonymisé et la fréquence des comités.
Un pilote de 90 jours avec objectifs écrits (forecast, clôture, dossier banque) permet de tester le fit sans engagement long. Le dirigeant valide la chimie et la capacité à vulgariser pour un comité non financier.
Les honoraires se négocient en forfait mensuel ou en jours : l'important est le périmètre stable et les livrables nommés. Un mandat flou génère des heures non prévues et de la frustration des deux côtés.
En période de tension, le DAF priorise : d'abord la banque et les salaires, ensuite les investissements discrétionnaires. Cette hiérarchie doit être actée avec le dirigeant pour éviter les débats émotionnels en CODIR.
Le dirigeant conserve la signature bancaire et les décisions d'investissement ; le DAF apporte cadence, chiffres et scénarios. Cette répartition doit figurer dans le contrat de prestation pour éviter les zones grises en période de crise.
Une PME qui double son CA sans renforcer la fonction finance augmente le risque d'erreur de prix, de retard de clôture et de tension avec les financeurs. Externaliser deux jours par mois coûte souvent moins qu'un poste junior isolé sans mentorat.
Un dirigeant qui pilote la croissance sans tableau de bord mensuel partagé découvre les écarts en banque, pas en CODIR. Le DAF externalisé installe un rituel court : cash, marge, encours clients, dette à 12 mois, prochaine échéance fiscale. Cinq chiffres, une page, décisions traçables.
La relation avec l'expert-comptable reste centrale : le DAF prépare les cut-offs et les questions avant clôture, l'EC tranche les schémas. Le dirigeant n'est plus l'intermédiaire fatigué entre deux prestataires qui ne se parlent pas.