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Piloter sa PME à l'instinct en découvrant son résultat annuel au mois de mars, c'est un peu conduire les yeux bandés sur une route de campagne bretonne par temps de brume. C'est ce constat (et un franc-parler redoutable) qui a poussé Laetitia Poilvet à fonder Voltyge. DAF externalisée et de transition, elle accompagne les dirigeants du Grand Ouest pour structurer leurs chiffres sans lourdeur administrative. Rencontre avec une experte qui jongle avec autant de brio entre les tableaux de bord Power BI, Pennylane et la protection de la planète.
La genèse et le positionnement : tu résumes souvent ta mission avec ce mantra : « Pas de data, pas de chocolat ». Quand tu pousses la porte d'une PME qui pilote encore son activité à l'instinct, quel est le tout premier verrou psychologique ou organisationnel que tu dois faire sauter chez le dirigeant ?
Notre métier fonctionne essentiellement par recommandation. Donc quand je pousse la porte, c'est que le verrou psychologique a déjà sauté. Et bien souvent, le premier verrou c'est tout simplement de savoir que c'est possible d'avoir recours à un prestataire en temps partagé qui est à la fois un expert et un opérationnel qui va mettre les mains dans le cambouis.
Le combat contre l'inefficacité (la « compta parallèle ») : tu t'attaques régulièrement à un fléau bien connu des TPE et PME, la fameuse « comptabilité parallèle » sur Excel à côté de l'outil de l'expert-comptable. Pourquoi ce double travail persiste-t-il autant, et comment arrives-tu à réconcilier les équipes admin avec un process unifié et intégré (via Pennylane ou d'autres outils) ?
C'est vraiment le plus grand fléau, pour deux raisons principales :
Une évidente : la perte d'efficacité, puisque deux personnes font le même travail de façon différente et qu'en plus il leur faut souvent du temps supplémentaire pour se mettre d'accord à la fin.
Une plus subtile et plus dangereuse : la comptabilité parallèle n'est souvent pas vérifiable car non exhaustive, pas rapprochée des relevés bancaires, etc. Elle peut donc être fausse et induire en erreur le dirigeant dans ses prises de décision.
Ce double travail persiste principalement par manque d'un outil collaboratif où chacun pourrait faire sa part du travail lorsque l'expert-comptable utilise un logiciel qui ne propose pas cette possibilité. C'est pourquoi l'utilisation de Pennylane ou d'Inqom est *sine qua non* dans mon choix d'expert-comptable.
La seconde raison, c'est le manque de communication et d'implication dans la vie de l'entreprise de la part de l'expert-comptable : la majorité n'a pas le temps de diagnostiquer les processus pour mettre en place la bonne méthode permettant au dirigeant d'avoir ses chiffres mensuellement avec une répartition des tâches pertinente entre l'équipe interne et le cabinet comptable. Donc les deux coexistent.
Et parfois même certains DAF à temps partiel considèrent que la comptabilité est le domaine de l'expert-comptable pour la liasse et recréent des outils ou des paramétrages supplémentaires alors que la donnée est déjà dans la comptabilité.
Le modèle du temps partagé et de la transition : le DAF externalisé ou de transition s'est imposé comme une alternative forte pour les entreprises qui n'ont ni le besoin ni le budget d'un temps plein, mais un vrai besoin de structuration. Concrètement, comment s'intègre-t-on au quotidien dans une équipe dirigeante en n'y passant que 2 à 4 jours par semaine ?
Alors je vais même plus loin : on peut faire partie de l'équipe financière et du CODIR tout en n'y passant même pas une journée par mois.
D'abord les missions commencent toujours par une phase de diagnostic courte (1 ou 2 jours), suivie d'une phase de mise en œuvre d'un plan d'actions de 3 à 5 mois, pendant laquelle on intervient beaucoup au sein de l'entreprise. C'est dans cette phase qu'on crée le lien.
Ensuite, nous ne sommes pas souvent au sein des entreprises, mais nous y sommes connectés tout le temps : mails, Slack, Teams, WhatsApp. Il est rare de passer une semaine sans avoir répondu à une question. Cette disponibilité et réactivité sont à mon avis la clé pour que le dirigeant et l'équipe sachent qu'ils peuvent compter sur nous et nous considèrent comme un membre à part entière.
Le volet stratégique de la transmission d'entreprise : tu l'as souligné récemment lors de tes échanges avec le CRA ou au Forum Économique Breton, l'organisation financière et la clarté du pilotage ont un impact direct sur la valorisation et la réussite d'une cession. Une entreprise où tout est « dans la tête du dirigeant », c'est une bombe à retardement pour un repreneur ?
Évidemment.
Une entreprise pilotée à l'expérience (voire au doigt mouillé) par un fondateur omniscient sera moins bien valorisée dans le cadre d'une cession. En effet, elle comporte trois risques :
- Sans outil de pilotage clair, sa rentabilité est difficilement vérifiable : un client très rentable peut en cacher des moins rentables, des contrats exceptionnels peuvent avoir gonflé les chiffres du dernier exercice, etc.
- Elle est très liée à la personne du dirigeant et comporte donc un risque de départ des clients et/ou des salariés non négligeable.
- La charge administrative reposera sur le repreneur, qui devra y consacrer du temps qu'il ferait mieux de passer à l'exploitation ou au commerce.
Donc au-delà de l'audit d'acquisition classique qui va sécuriser les contrats, les marges, etc., un audit des processus administratifs est indispensable pour savoir quelles actions mener lors de la reprise pour piloter sereinement la suite.
La finance au service de la transition écologique : c'est une marque de fabrique forte chez toi, tu es engagée, membre de 1% for the Planet, et convaincue qu'une entreprise engagée qui n'est pas rentable ne peut pas avoir d'impact durable. Comment la fonction financière, souvent perçue comme austère ou purement « cost killer », peut-elle devenir un levier d'accélération pour la transition écologique d'une PME ?
Une entreprise à impact, c'est déjà une entreprise vivante. Je pense qu'on a tort d'opposer optimisation et impact, comme c'est souvent le cas dans le monde de l'ESS. Au contraire, avec la réduction des financements publics et le contexte économique, les organisations doivent optimiser leur fonctionnement afin de maximiser leur impact positif.
De la même façon qu'on dit aux parents de mettre leur masque à oxygène avant ceux de leurs enfants, une entreprise ou une association ne peut aider ses parties prenantes que si elle a assez d'oxygène pour vivre elle-même.
La fonction financière est par nature au cœur de tous les flux de l'entreprise ; elle peut intervenir à deux niveaux dans la transition écologique des PME :
- Dans la partie mesure de l'impact, puisqu'elle est au cœur de tous les flux et a souvent la main sur la donnée.
- Pour aider à la simulation de nouveaux modèles économiques si les actuels ne sont pas soutenables à long terme.
Le mot de la fin / perspective : entre l'achat de vos nouveaux locaux à Saint-Avé, le lancement de ton programme de formation pour les équipes admin, et tes missions de co-pilotage sur le Grand Ouest, à quoi ressemble le DAF de demain selon toi ?
Nos locaux à Saint-Avé, c'est d'abord une volonté d'avoir un lieu qui nous ressemble où nous pouvons accueillir nos partenaires et amis, et aussi une personne en difficulté via l'association Bureaux du Cœur.
Je n'aime pas le terme « DAF augmenté » (déposé par un concurrent), je crois que le DAF n'a pas besoin d'être augmenté : il évolue à mesure que son métier se transforme.
Et grâce à l'utilisation des outils numériques et de l'IA, le temps de production des analyses se réduit drastiquement, permettant aux TPE avec de petits budgets d'avoir recours à nos services.