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Ancien auditeur chez KPMG, dirigeant industriel, CRO et DAF de transition aguerri dans les PME et ETI, Fabien Lefebvre - Bénard manie les chiffres avec une conviction simple : la finance ne ment jamais. Entre le sauvetage d'entreprises industrielles, la création de sa méthodologie Cash Velocity™ et de son système CRISALYS™, il combine la rigueur du contrôle de gestion industriel et la vision stratégique d'un entrepreneur en quête de reprise.
De l'audit au pilotage de terrain : avec un parcours dense qui va de l'expertise comptable chez KPMG jusqu'à la direction générale et financière de structures industrielles, comment as-tu forgé cette conviction que le chiffre doit avant tout servir la vérité opérationnelle du terrain ?
Ma conviction est née de mon expérience. En 2008, j'ai été directeur général adjoint d'une entreprise industrielle. Elle a subi les conséquences de la crise. J'ai joué mon rôle de financier en récupérant du cash (actionnaire, banque, État, cession d'actif). Mais le dirigeant n'a pas été capable de prendre les décisions permettant de restaurer la profitabilité et l'entreprise a déposé le bilan trois ans plus tard.
J'ai alors compris que le cash n'était que la résultante des opérations sur le terrain et qu'il me manquait cette compétence. J'ai donc acquis le titre d'expert en génie industriel et j'ai accompagné plusieurs entreprises industrielles dans leur démarche d'amélioration de la performance, sur le terrain avec les équipes. Être confronté à l'homme sur le terrain est la meilleure école.
Ma double compétence financière et opérationnelle me permet aujourd'hui d'avoir une vision 360°. Trop de démarches d'excellence opérationnelle sont théoriques et n'ont pas d'impact sur les résultats. Elles sont donc inutiles. L'amélioration de la performance doit se traduire par une amélioration de la capacité à générer du cash.
Le combat du cash et la méthode Cash Velocity : tu le répètes souvent dans tes prises de parole, une entreprise ne souffre pas d'un manque de cash, mais d'un décalage de cash et d'une perte de vitesse. Comment interviens-tu en transition pour réveiller ce cash qui dort en 90 jours à travers ta démarche Cash Velocity ?
J'ai créé deux offres : Cash Recovery et Cash Velocity.
Cash Recovery a pour objectif de récupérer le cash bloqué dans l'entreprise. Quand une entreprise est en difficulté, le premier réflexe est de chercher des financements complémentaires, souvent dans le cadre d'une procédure.
Toutefois, il y a beaucoup de cash immobilisé dans l'entreprise. D'abord du cash récupérable immédiatement. J'ai identifié 12 sources de cash immobilisé (créances clients, stocks, non-qualité, fournisseurs, dépenses excessives par exemple). Ensuite du cash perdu dans la culture et le fonctionnement de l'entreprise (absentéisme, présentéisme, réunions inutiles par exemple). En 90 jours on peut agir sur le cash récupérable immédiatement. Pour le reste c'est une démarche plus longue car on touche à la culture et à l'organisation de l'entreprise.
Cash Velocity est une démarche visant à permettre à l'entreprise de générer plus de cash, notamment par la réduction du cycle order to cash. Un diagnostic est réalisé pour identifier la durée du cycle et pour identifier toutes les causes de ralentissement. Les causes sont ensuite traitées en équipe pour accélérer le cycle.
J'interviens souvent dans des contextes où l'entreprise est en difficulté. Ces deux démarches sont structurantes pour aider l'entreprise à retrouver la maîtrise de son cash, base d'une amélioration de sa situation financière et de la poursuite de son activité.
Le système CRISALYS et l'intelligence artificielle : tu as développé CRISALYS, un système de direction orienté cash augmenté par l'IA pour rendre la performance lisible et prédictive. Comment intègres-tu l'intelligence artificielle dans le pilotage financier des PME sans tomber dans le piège du gadget technologique ?
L'IA agit comme un accélérateur de la méthode CRISALYS™ 2.0. Elle renforce le Diagnostic de Vérité Financière™, enrichit les analyses de flux et de performance, facilite le suivi des OKR, améliore le pilotage court cycle et augmente la capacité de prédiction financière. L'expertise humaine reste le moteur de la transformation ; l'IA apporte vitesse, capacité d'analyse et aide à la décision.
L'IA peut intervenir dans la mise en œuvre des 5 leadership :
- Leadership de Clarté : l'IA aide à identifier les signaux faibles, les risques, les goulots d'étranglement et les pertes invisibles.
- Leadership Stratégique : elle contribue à la priorisation, à l'analyse de scénarios et à l'évaluation des impacts des décisions.
- Leadership de Pilotage : elle facilite le suivi des indicateurs, des OKR et des plans d'actions hebdomadaires.
- Leadership Libérateur : elle réduit les tâches administratives à faible valeur ajoutée pour recentrer les équipes sur l'action et la collaboration.
- Leadership Financier : elle améliore les prévisions de trésorerie, les simulations et la prédictivité financière.
Le management de crise et la solitude du dirigeant : en tant que Chief Restructuring Officer ou DAF de transition, tu arrives souvent dans des moments de tensions ou de retournement où le dirigeant fait face à une grande solitude décisionnelle. Comment recrées-tu rapidement la confiance et l'alignement avec les équipes en place ?
Dans une entreprise en tension, on doit gérer deux psychologies :
Celle du dirigeant, qui est souvent dans le déni. Le déni est un sentiment extrêmement puissant. Dans les entreprises familiales, s'ajoute en général un sentiment de culpabilité lié à la perte d'un héritage. Ces deux sentiments doivent être traités en priorité car ils bloquent l'action. Tant que le dirigeant est enfermé dans ces deux sentiments, il refuse d'agir. Il faut de la pédagogie, de la présence pour aider le dirigeant à comprendre qu'il faut agir au plus vite au risque de perdre le contrôle de l'entreprise.
Celle des équipes. Elles savent très bien que les choses vont mal car elles le voient sur le terrain tous les jours. Il faut communiquer avec beaucoup de transparence sur la situation. On communique toujours d'abord en interne avant de communiquer en externe. Et il faut très vite échanger sur la construction d'un plan de retournement. La co-construction permet l'adhésion.
Pour cela, je m'appuie sur la méthode OKR, qui est la seule démarche d'exécution stratégique permettant d'impliquer toutes les équipes au service d'une ambition partagée et de mettre en place le pilotage court cycle garantissant l'atteinte des objectifs. Les premières victoires sont très importantes pour remettre de la confiance.
Le projet entrepreneurial et la transmission : en parallèle de tes missions de transition et de ton activité de conseil, tu portes un projet personnel de reprise de PME dans le Grand Ouest et tu as publié un roman, « Les 5 mondes », sur le sauvetage d'une entreprise industrielle. Qu'est-ce qui t'anime aujourd'hui dans cette posture d'entrepreneur repreneur ?
Le projet de rédaction de mon livre est né de la volonté de partager ce qui était important pour moi dans le redressement d'entreprise et de montrer au dirigeant que des solutions sont possibles en cas de difficulté. C'était une belle aventure.
Mon projet de reprise d'entreprise est né de la volonté de préserver notre tissu économique. La presse titre régulièrement sur le besoin de réindustrialiser la France. Pour moi, avant de réindustrialiser, il convient de ne pas perdre ce que nous avons déjà. Or, la France compte énormément de PME qui seront à reprendre dans les prochaines années. Et on sait déjà qu'aujourd'hui, la majorité des entreprises ne trouvent pas preneur. Et elles disparaissent. Il faut casser ce cycle.
Mon projet de reprise et de constitution d'un groupe industriel a pour objectif premier de préserver nos savoir-faire, de maintenir l'emploi dans les territoires et de maintenir le tissu économique local. Bien sûr, il faudra un mouvement plus large que ma simple initiative individuelle mais, comme le dit l'oiseau dans l'incendie, « je souhaite faire ma part ».
Perspective et mot de la fin : si tu devais donner un seul conseil direct à un dirigeant de PME ou d'ETI qui a l'impression que sa boîte avance sur tous les plans mais que sa trésorerie reste immobile, quel serait-il ?
Beaucoup de PME et d'ETI ont l'impression de bien avancer : plus de commandes, plus de projets, plus de recrutements, plus de réunions de pilotage. Pourtant, la trésorerie ne bouge pas. Le problème n'est généralement pas le volume d'activité. C'est le temps que met cette activité à se transformer en argent disponible.
Il faut se poser une question simple : combien de jours s'écoulent entre le moment où le client passe une commande et le moment où l'argent correspondant arrive sur votre compte ?
C'est souvent là que se cachent les vraies fuites :
- des encours qui s'accumulent,
- des stocks qui grossissent,
- des litiges non traités,
- des factures émises trop tard,
- des projets terminés mais non facturés,
- des clients qui paient avec retard,
- des priorités dispersées.
Un dirigeant ne manque généralement pas d'informations. Il manque de visibilité sur ce qui ralentit la circulation du cash.
En résumé : il ne faut pas chercher d'abord à faire plus. Il faut chercher à transformer plus vite ce que vous faites déjà en trésorerie. C'est souvent le chemin le plus rapide vers une entreprise plus solide, plus libre et plus performante.