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Du monde exigeant des grands groupes et des tables gastronomiques de prestige (Ducasse, Cojean, Popeyes) jusqu'à l'art de vivre d'exception chez Loulou Restaurants (Groupe Barrière), Etienne Descouts incarne une vision résolument moderne de la fonction CFO. Entre pilotage de trésorerie affûté, immersion sur le terrain et passion assumée pour la musique et le sport, il démontre que les chiffres prennent tout leur sens lorsqu'ils servent l'expérience client et l'agilité opérationnelle.
Avec un parcours riche allant de la haute gastronomie (Ducasse) au retail (Byredo) et au fast-food (Cojean et Popeyes) en passant par la restauration haut de gamme (Loulou), comment as-tu adapté ta vision et tes process financiers d'un écosystème à un autre ?
Mon parcours m'a appris qu'il n'existe pas de modèle financier universel. Les fondamentaux restent les mêmes, maîtriser les coûts, piloter la trésorerie, mesurer la performance et anticiper, mais les outils, les indicateurs et les priorités doivent s'adapter à la réalité de chaque entreprise. Cela dépend de son modèle économique, de son stade de développement, mais aussi de la vision de ses actionnaires.
Chez Alain Ducasse Entreprise, j'ai découvert la richesse et la diversité des modèles économiques, entre restauration sous toutes ses formes (propre, franchise, concession), Hôtellerie, Manufacture de chocolat avec distribution en boutique ou Ecommerce, maison d'édition et centre de formation. Travailler auprès d'un entrepreneur comme Alain Ducasse implique de comprendre une vision portée par une identité forte, un savoir-faire et une exigence d'excellence. Le contrôle de gestion doit alors permettre de mesurer la performance et d'accompagner le développement, tout en respectant les spécificités des activités et ce qui fait leur valeur.
Chez Cojean, l'environnement actionnarial était différent, avec plusieurs fonds d'investissement inscrits dans une logique de détention de long terme. Les enjeux étaient de concilier la performance économique, le développement de l'entreprise et la construction d'une trajectoire durable. Le budget, le plan stratégique, les projections de trésorerie et le suivi régulier des résultats constituaient des outils essentiels pour partager une vision commune avec les actionnaires et éclairer les décisions de la direction.
Chez Popeyes, j'ai évolué dans une logique de création et de développement d'une marque sur le marché français, avec un fonds d'investissement dont l'horizon de détention était plus court. Cela impliquait une attention particulière portée à la trajectoire de croissance, à la structuration rapide de l'organisation et à la capacité à démontrer la performance du modèle. J'ai ainsi construit l'intégralité du périmètre Finance, de la comptabilité au reporting en passant par les prévisions de cash, en mettant en place des processus et des outils capables d'accompagner le développement tout en apportant une visibilité fiable sur les résultats.
Aujourd'hui, chez Loulou Restaurants, au sein du Groupe Barrière, l'approche s'inscrit dans une autre culture actionnariale, familiale, avec une vision qui intègre la pérennité de l'activité et la préservation d'un positionnement haut de gamme. La finance et les achats doivent contribuer à la performance économique, mais sans perdre de vue l'expérience client, la qualité du service et l'identité des établissements.
Ces expériences m'ont appris que le rôle du DAF consiste aussi à comprendre les attentes de ses actionnaires et à les traduire en indicateurs, en plans d'action et en décisions opérationnelles. Un investisseur qui vise une création de valeur à horizon relativement court n'aura pas nécessairement les mêmes priorités qu'un actionnaire familial qui s'inscrit dans le temps long ou qu'un entrepreneur attaché à une vision et à un savoir-faire singuliers.
Dans tous les cas, le DAF doit apporter de la transparence, de la visibilité et de la capacité d'anticipation. Il doit être capable de challenger les décisions, d'alerter lorsque cela est nécessaire et de proposer des solutions, tout en gardant un dialogue étroit avec les équipes opérationnelles.
Pour moi, la véritable valeur ajoutée d'un DAF réside dans cette capacité à faire le lien entre la vision des actionnaires, la stratégie de l'entreprise et la réalité du terrain. Les outils financiers sont indispensables, mais c'est leur adaptation aux enjeux de chaque organisation qui leur donne tout leur sens.
Tu répètes souvent que "le terrain est le meilleur endroit pour comprendre son business", au point d'avoir fini 3ème d'un concours national de "breader" chez Popeyes. Quelle place donnes-tu à l'immersion terrain dans ton pilotage financier au quotidien chez Loulou ?
On ne peut bien piloter financièrement une activité que si l'on comprend concrètement comment elle fonctionne.
J'ai toujours considéré que le terrain était indispensable pour comprendre réellement un business. Les chiffres permettent de mesurer une performance, mais ils n'expliquent pas toujours ce qui la produit. Pour comprendre un écart, identifier un levier d'amélioration ou prendre une décision pertinente, il faut aussi comprendre le quotidien des équipes, les contraintes opérationnelles et l'expérience vécue par le client.
Je l'ai particulièrement compris chez Alain Ducasse Entreprise. Je me souviens d'un restaurant où nous réalisions seulement quatre couverts le midi, avec pourtant cinq personnes présentes en cuisine. Sur un fichier Excel, le ratio pouvait sembler totalement incohérent et laisser penser à un problème évident de productivité. Mais en allant effectuer un service avec les équipes, j'ai compris la réalité de l'organisation : une seule personne travaillait sur le service du midi, tandis que les quatre autres préparaient la mise en place du soir. Dans cet univers où tout est fait maison, les jus, les fonds, les sauces, une grande partie du travail se réalise en amont du service.
Cette expérience m'a marqué, car elle illustre parfaitement les limites d'une analyse financière qui ne serait fondée que sur des indicateurs. Le chiffre était juste, mais son interprétation aurait été fausse sans la compréhension du terrain. Avant de conclure qu'un coût est excessif ou qu'une organisation manque d'efficacité, il faut comprendre ce qu'il recouvre réellement.
Chez Popeyes, je suis allé jusqu'à participer à un concours pour apprendre à paner le poulet, à préparer les sandwichs le plus rapidement possible. Cette expérience reflète ma conviction qu'un DAF doit être capable de sortir de son bureau et de se confronter à la réalité du métier. Comprendre les gestes, les temps de préparation, l'organisation d'un service ou les contraintes d'un restaurant permet de mieux appréhender les indicateurs de productivité, les coûts et les leviers de rentabilité. Cela permet surtout d'échanger avec les équipes sur des bases concrètes, en comprenant leurs problématiques plutôt qu'en leur imposant des objectifs déconnectés de leur quotidien.
Chez Loulou Restaurants, cette proximité est tout aussi importante, même si l'environnement et les enjeux sont différents. Dans la restauration haut de gamme, la performance ne se résume pas à une analyse des coûts ou à un compte de résultat. Elle repose également sur la qualité de l'accueil, du service, des produits et du lieu. Il faut comprendre comment ces différents éléments contribuent à l'expérience client et comment les équipes les font vivre au quotidien.
Cette approche nourrit directement mon rôle de Business Partner. Être proche du terrain me permet de mieux interpréter les chiffres, de challenger certaines hypothèses et de construire des solutions avec les opérationnels plutôt que pour eux. C'est également essentiel pour trouver le bon équilibre entre maîtrise des coûts, qualité de service et rentabilité.
Je ne considère donc pas l'immersion terrain comme une démarche ponctuelle, mais comme un état d'esprit. Les tableaux de bord sont indispensables pour piloter, anticiper et décider, mais ils prennent toute leur valeur lorsqu'ils sont confrontés à la réalité opérationnelle. Depuis toujours, j'encourage mes équipes à aller sur le terrain, le plus souvent possible, afin de comprendre le métier des différents intervenants de la société et les dynamiques.
Pour moi, un bon DAF ne doit pas seulement savoir lire un compte de résultat : il doit comprendre ce qui se passe derrière chaque ligne, jusque dans l'assiette et dans l'expérience du client.
Implémenter un ERP de A à Z (comme chez Popeyes avec Cegid XRP Flex) ou structurer la finance dans des contextes de croissance rapide peut faire peur. Quels sont tes conseils incontournables pour réussir sa migration sans stresser les équipes ?
Chez Popeyes, nous sommes partis d'une page blanche. Il fallait construire l'intégralité de la fonction Finance en France, depuis la comptabilité et le contrôle de gestion jusqu'à la trésorerie, tout en accompagnant le lancement de la marque et ses ambitions de développement. J'ai notamment choisi de mettre en place Cegid XRP Flex et Zeendoc afin de disposer d'un environnement financier SaaS, dématérialisé et évolutif.
Le choix de Cegid XRP Flex répondait à une logique assez simple : c'était la solution qui correspondait le mieux à mes attentes fonctionnelles, avec un coût tout à fait raisonnable. Pour moi, un ERP doit avant tout répondre aux besoins réels de l'entreprise, sans générer une complexité ou un investissement disproportionnés par rapport à sa taille et à ses ambitions.
Cette expérience m'a conforté dans une conviction : un ERP n'est pas simplement un projet informatique, c'est avant tout un projet d'entreprise. La technologie est importante, mais elle ne compensera jamais des processus mal définis ou une organisation qui n'a pas été suffisamment préparée.
Mon premier conseil serait donc de commencer par les besoins et les processus, et non par l'outil. Il faut comprendre comment l'entreprise fonctionne, identifier les irritants, définir les objectifs et remettre à plat les processus lorsque c'est nécessaire. L'objectif n'est pas de reproduire à l'identique l'existant dans un nouvel outil, mais de construire un fonctionnement plus fiable et plus efficace.
Le deuxième point essentiel est de bien cadrer le projet et de prioriser. Il faut distinguer ce qui est indispensable au démarrage de ce qui pourra être amélioré dans un second temps. À vouloir tout automatiser et tout perfectionner dès le premier jour, on complexifie le projet et on augmente les risques. Mieux vaut sécuriser les fondamentaux, comptabilité, flux de validation, reporting et trésorerie, puis enrichir progressivement le dispositif.
Le troisième conseil concerne les équipes. Une migration peut être anxiogène, car elle modifie les habitudes et peut donner le sentiment de perdre ses repères. Il est donc essentiel d'associer les futurs utilisateurs dès la conception, d'expliquer le sens du projet et de prévoir un accompagnement adapté. Les équipes doivent comprendre ce que le nouvel outil va leur apporter concrètement, au-delà du simple changement de logiciel.
Enfin, je recommande de ne jamais sous-estimer la préparation des données et les tests. Les référentiels, les règles de gestion, les droits d'accès et les circuits de validation doivent être fiabilisés en amont. Il faut tester les situations réelles, anticiper les difficultés et prévoir un dispositif d'assistance au démarrage. C'est également indispensable pour sécuriser la qualité de l'information financière et la conformité des opérations.
Dans un contexte de croissance rapide, cette démarche est encore plus importante. Les processus doivent être suffisamment robustes pour accompagner le développement, sans devenir trop lourds pour les équipes. L'enjeu est de construire un socle fiable, capable d'évoluer avec l'entreprise.
Ma conviction est simple : un ERP réussi n'est pas celui qui comporte le plus de fonctionnalités ou qui coûte le plus cher, mais celui qui répond aux besoins de l'entreprise, fiabilise l'information et simplifie réellement le quotidien des utilisateurs.
Entre inflation, coûts des matières premières et enjeux de livraison, la gestion de la trésorerie et le pilotage de la data sont le nerf de la guerre dans la restauration. Sur quels indicateurs clés et outils t'appuies-tu pour sécuriser la croissance ?
Dans la restauration, la trésorerie ne se pilote pas uniquement à partir du solde bancaire. Elle est avant tout le reflet de la performance opérationnelle de l'entreprise : le niveau d'activité, la maîtrise des coûts, la gestion des achats et la capacité à anticiper les besoins de financement. Mon rôle de DAF est donc de relier ces différents éléments pour disposer d'une vision fiable de la situation et prendre les bonnes décisions au bon moment.
Parmi les outils d'analyse que j'apprécie particulièrement, il y a le menu engineering. C'est une approche très concrète qui consiste à positionner les plats sur un graphique selon deux critères : leur popularité, mesurée par le nombre de ventes, et leur marge en euros. Je trouve cette lecture particulièrement pertinente, car elle permet de dépasser le simple pourcentage de marge pour se concentrer sur la contribution réelle de chaque plat à la rentabilité.
L'objectif est d'identifier les plats qui rencontrent du succès et génèrent une marge unitaire élevée, mais aussi ceux qui mériteraient d'être davantage mis en avant ou dont la recette, le prix ou le positionnement pourraient être retravaillés. Cela permet de dialoguer avec les équipes opérationnelles autour de décisions très concrètes : quels produits valoriser à la carte, quelles ventes développer et où concentrer les efforts.
Cette approche est particulièrement importante en restauration, où une part significative des coûts, notamment les loyers et une partie des charges de personnel, est relativement fixe. À activité et coûts fixes maîtrisés, développer les ventes de produits qui génèrent davantage de marge en euros peut donc contribuer directement à améliorer l'EBITDA. Bien sûr, il faut aussi tenir compte des coûts variables, de la capacité de production et de l'expérience client : l'objectif n'est pas de pousser un plat uniquement parce qu'il est rentable, mais de trouver le bon équilibre entre rentabilité et satisfaction du client.
En parallèle, je porte une attention particulière au suivi du chiffre d'affaires, des marges, des coûts matières et des écarts entre le réalisé et le budget. Ces indicateurs doivent être analysés régulièrement, à l'échelle globale comme au niveau des établissements, afin de comprendre les écarts et d'engager rapidement les actions correctrices nécessaires.
Le pilotage de la trésorerie complète cette lecture opérationnelle. Il faut anticiper les encaissements et les décaissements, actualiser les prévisions et intégrer les échéances fournisseurs, les investissements et les projets de développement. Cette vision prospective permet de détecter suffisamment tôt les éventuels points de tension et de sécuriser la croissance.
Ma conviction est que la Finance doit être au croisement de la donnée et du terrain. Les chiffres permettent d'identifier les leviers de performance ; l'échange avec les équipes permet de comprendre les causes et de transformer les analyses en décisions. La data doit nous aider à prendre de meilleures décisions opérationnelles, et pas simplement à produire de meilleurs tableaux de bord.
Prix du jury comme DAF de l'année de moins de 40 ans, tu accordes beaucoup d'importance au management, au recrutement et à la transmission, que ce soit en encadrant tes équipes finance ou en courant en duo avec ton fils. Comment motives-tu tes équipes pour fédérer autour de la performance financière ?
Pour moi, le management repose avant tout sur la confiance, l'autonomie, la responsabilisation et la transmission. La performance financière est un objectif collectif : elle ne peut pas reposer uniquement sur la direction financière. Pour qu'elle soit durable, chacun doit comprendre les objectifs poursuivis et la manière dont son travail contribue aux résultats de l'entreprise.
J'ai eu l'occasion de mettre cette conviction en pratique chez Popeyes, où j'ai recruté l'intégralité de mon équipe Finance et construit avec elle la fonction financière. Nous avons réfléchi ensemble à la manière dont nous allions structurer le compte de résultat, construire la comptabilité analytique ou encore choisir les outils pour assurer le suivi juridique de nos baux. Je ne voulais pas simplement imposer une organisation ou des méthodes : je souhaitais que chacun puisse contribuer à leur conception et se les approprier.
C'est aussi ma manière de manager au quotidien : j'essaie toujours d'expliquer le pourquoi avant le comment. Même une tâche répétitive ou peu enthousiasmante peut prendre un tout autre sens lorsque l'on comprend sa finalité et son utilité pour l'entreprise. Comprendre pourquoi on produit un indicateur, pourquoi on fiabilise une donnée ou pourquoi on suit un engagement contractuel permet de dépasser la simple exécution d'une tâche et de devenir pleinement acteur du résultat collectif.
Je consulte également régulièrement mes équipes pour recueillir leurs idées. J'aime que l'on puisse remettre en question l'existant, prendre du recul sur nos habitudes et chercher en permanence à améliorer nos façons de travailler. Rien ne doit être figé sous prétexte que cela a toujours été fait ainsi. Cette démarche permet de faire émerger de meilleures idées, mais aussi de responsabiliser les collaborateurs, en leur montrant que leur avis compte et qu'ils peuvent avoir un impact réel sur l'organisation.
Bien sûr, cela suppose de fixer un cap, des priorités et des attentes claires. La confiance et l'autonomie ne signifient pas que l'on renonce à l'exigence. Au contraire, elles permettent de donner à chacun les moyens de comprendre les objectifs, de prendre des initiatives et d'être responsable de ses résultats. Mon rôle est de créer ce cadre, d'accompagner les équipes et de les aider à progresser.
Au fond, je cherche à faire de la Finance un partenaire du développement de l'entreprise, et à construire des équipes qui ne se contentent pas d'appliquer des processus, mais qui comprennent leur utilité, proposent des améliorations et participent activement à la performance collective. Quand on donne du sens au travail et que l'on fait confiance aux équipes pour améliorer les choses, la performance devient une ambition partagée plutôt qu'une contrainte imposée.
Derrière un CFO affûté se cache aussi un passionné de musique (guitariste à ses heures) et de sport. Si tu devais donner un seul conseil audacieux à un jeune DAF ou créateur d'entreprise qui hésite à se lancer dans un projet un peu fou, quel serait-il ?
Le conseil que je donne souvent, c'est d'être curieux : s'intéresser aux gens, à leur métier, à ce qu'ils font et à la manière dont ils le font. Ne pas rester enfermé dans son propre périmètre, mais chercher à comprendre le fonctionnement de l'entreprise et le monde qui nous entoure.
Je suis convaincu que c'est en comprenant réellement une organisation, ses enjeux et les personnes qui la font vivre que l'on devient plus pertinent, plus efficace et plus impactant. Pour un DAF, par exemple, savoir lire un compte de résultat est indispensable, mais comprendre ce qui se passe derrière les chiffres, comment travaillent les équipes et ce qui fait la valeur de l'entreprise l'est tout autant. C'est cette curiosité qui permet de poser les bonnes questions, de remettre en cause certaines habitudes et de proposer des solutions adaptées à la réalité du terrain.
Et je pense que cela vaut tout autant pour un entrepreneur. Une idée peut être excellente sur le papier, mais il faut savoir écouter, observer et comprendre son environnement pour lui donner toutes ses chances.
Finalement, mon conseil serait de ne jamais cesser d'apprendre des autres. La curiosité n'est pas seulement une qualité personnelle : c'est un formidable levier pour mieux comprendre, mieux décider et, au bout du compte, avoir davantage d'impact.