La restructuration financière commence rarement par un plan PowerPoint. Elle commence par une liste de paiements des 14 prochains jours et la vérité sur les covenants. Sans cette photographie, les banques et les fournisseurs sentent l’improvisation.
Les 90 premiers jours suivent souvent la même séquence : (1) gel des dépenses non critiques et cash daily, (2) cartographie dette / garanties / échéances, (3) scénario base de survie 6 mois, (4) ouverture dialogue banque avec chiffres tenus, (5) plan d’apurement fournisseurs stratégiques, (6) arbitrage cession d’actifs ou levée de fonds rescue.
Un DAF externalisé expérimenté crise apporte la tenue des chiffres pendant que le dirigeant négocie. Fourchette charge : 3 à 8 jours/mois les 3 premiers mois, puis 1 à 3 jours en stabilisation. Honoraires 30 à 80 k€ HT sur un trimestre selon intensité.
Exemple anonymisé : une PME distribution spécialisée (28 M€ CA) en rupture covenant. Plan 90 jours : cash hebdo, renégociation ligne 2 M€, étalement fournisseur clé 400 k€, cession entrepôt logistique. Trésorerie repassée positive semaine 11. DAF 6 jours le premier mois. Ça dépend de la réactivité du comité de banques.
Nuance : restructurer n’est pas « optimiser le BFR » en temps normal. Les leviers sont plus durs (effectifs, sites, gamme). Un DAF doit dire non aux artifices (retard TVA, factures non déclarées) qui aggravent la suite.
Documentez chaque engagement banque / fournisseur par écrit. La mémoire courte du dirigeant en stress est un risque juridique.
Si vous êtes proche du mandat ad hoc ou sauvegarde, le DAF travaille avec l’administrateur, pas à sa place.
Communication interne et externe
En restructuration, le silence alimente les rumeurs. Un message interne factuel (situation, plan, pas de promesses impossibles) stabilise les équipes critiques. Le dirigeant parle vision ; le DAF fournit les chiffres du plan 13 semaines partagé au comité restreint.
Aux fournisseurs stratégiques, proposez un calendrier écrit plutôt qu’un « on paiera quand on pourra ». Même partiellement honoré, un plan crédible vaut mieux que le flou.
Tenez un journal de décisions (date, montant, interlocuteur banque/fournisseur). En procédure collective, ce journal aide les conseils à reconstruire la bonne foi des efforts.
Questions que se pose un dirigeant pragmatique
Combien de temps interne vais-je encore y passer après le dispositif ? Quel est le premier indicateur qui doit bouger pour dire que ça marche ? Qui dans mon équipe actuelle devient interlocuteur unique du DAF ? Si la réponse à ces trois questions reste floue après 30 jours, le projet n’est pas cadré.
Budgetez aussi le « coût de l’inaction » : retards banque, opportunités M&A manquées, nuits blanches du dirigeant. Sur une PME 10 à 20 M€, 50 à 150 k€ de cash ou de marge latente non traités en 12 mois est courant quand la fonction finance est absorbée par l’urgence. Un DAF externalisé n’est pas une dépense isolée : c’est un arbitrage entre honoraires (20 à 50 k€ HT/an pour 2 à 3 jours/mois) et valeur protégée.
Enfin, acceptez qu’aucun dispositif ne remplace votre lecture des 5 chiffres qui comptent pour vous. Externaliser, c’est déléguer la production et l’analyse, pas l’intérêt du capitaine pour la trésorerie et la stratégie.
Voir Restructuration financière PME pour le cadre complet.